在商界流传着一句老线个人的才叫做管理，有境界，开过十个人叫做管理入门，一个人没开过，叫做管理不合格”。

  很多的管理者第一次听到这样的一句话就感到很震惊。因为他做管理做了几十年下来可能从来就没开除过这么多员工。甚至有的管理者做了十年连一个员工都没有主动开除过。

  因为团队的人数会不断地增长。而在人员一直增长的过程中，自然会冒出价值观不合格或者能力达不到要求的员工。这样的人留在组织当中伤害是巨大的。

  我们年初制定了今年的战略目标，战略目标制定清楚了之后，人力资源部门的招聘指标也会随之确定。但是目标有了，最后的结果依然不尽如人意，原因更多就在于现阶段的招聘成本实在太高。

  boss、58、51job、智联、前程无忧等，人事部门每天都在多个平台上面主动沟通，但是回应的少、面试的少、真正入职的更少。

  而人才面临的选择也特别多，所以当今天所有公司遇到招人难的处境的时候，管理者就更加不敢开人了。

  在今天新的时代环境下，不同的老员工往往会因为不同的原因选择离开，而留人这件事情比20年前更是难上加难。

  ①老一代员工：60、70后员工会提说自己在公司这么多年了，没有功劳也有苦劳，希望多给福利，要不然自己在公司难以安心退休；

  ②中生代员工：80、90后员工会提说自己很快处于中年，上有老下有小，生活很不容易，希望加薪，因为其他公司有更高的薪水；

  ③新生代员工：95、00后员工会提说自己今天做的很不开心，没什么成就感和新鲜感，觉得工作做的没意思。

  所以，不同年龄层在企业的生存环境下，都会有各种各样想离开的原因，而对企业的留人体系来说，更是意味着新的挑战。

  在过去很多的管理者习惯了做烂好人，只会愿意做一些表面迎合的工作，只要是同意的事情往往答应特别快，但一旦是反对的事情，往往拒绝的过程就很漫长，甚至是选择直接回避。他们非常惧怕冲突，一旦面对冲突，甚至很可能长时间都会处于忧虑之中。

  烂好人群体们生怕辞退员工会得罪其他员工，得罪其他员工对自己会有损失，使得对方不支持自己，所以时刻都处于一种自保的心态，不敢砍去任何团队中的人。

  在过去市场红利的驱动下，很多企业都赚到了钱，但是由于没有系统的体系建设，进而导致没做好一系列的风险管控，销售带走了客户而公司都并不知晓，业绩少了才最终发现。

  有的员工在组织内是小帮派的“领头羊”，算的上是个意见领袖，而他们一旦一走，很可能就会直接带动整个部门的人离开。

  当该岗位的员工被开除，而新人又无法进来顶替的时候，自然客户无人跟进、工作无人落实、业绩自然会受影响。

  在很多中小企业，由于管理者过去没有开过人，所以一旦面临开人的问题，往往就没有科学的方式方法，就采用比如故意降薪、罚款、给压力不给机会、或直接开除等措施。

  而每一种措施的背后，都没有搭配科学的方式方法，就经常在组织内造成矛盾的升级激发，最终造成不可收拾的局面。

  因此，在这样子的种种现象背后，我们肯定要分清分析清楚到底背后的真因是什么。

  中小企业缺乏系统性的方法往往是个常见现象，而大量的管理者更多的是在关注如何招人、如何用人、如何育人，很少真正关注如何开人，那么开人的方法论往往缺乏在三个方面：

  在企业中，理论与实践从来都是紧密联系、不可分割的，经过实践的考验才可能走向成功的道路。

  但是如果我们在方法层面空有我们大家都认为很完美的理论，却没有付诸真实的操作的行动，那言语所构建的结果无论如何，都只是空拥有赏心悦目的外表，无法带来令人满意的结果。

  只有在亲自尝试的过程中探索，不断反思，才能够真正挖掘出开人方面的真正方法，也是只有不断实践过，失败过，才能总结出属于自身个人团队最合适的方法论。

  这类管理者是宁愿自己吃亏也要维护表面上的和气，本质上是害怕因为冲突的发生让自己在下属面前难堪，其实是一种更大程度的不负责任。

  有时候他们会担心自己跟员工冲突了，吵架了，员工后面会产生怨气或者背地里去进行报复，除此之外等一系列的问题都在时刻让自己担忧。

  这两个层面，都决定这个人无法成为很好的面对开人这件事情上，更不有几率会成为优秀的管理者。

  在跟大家伙儿一起来分享解决方案之前，我们一定要理清一个很重要的观念，就是到底什么是真正的责任？

  其实，真正的责任可以用一句话来总结概括，就是一个人为完成自己份内应承担的任务或完成应当完成的使命而需要承担的事情。

  所以，过去的管理者更多认为把人开除了有风险，怕承担相应的责任，其实这是最大的不负责任，而真正的负责任是开除了这名员工，让他知道珍惜和感恩，懂得社会的优胜劣汰法则，同时能提升组织的生存状态。

  对于一个员工的薪资，我们换为另外一个词来表达，叫“岗位价值”。同市场价值一样，只有做好了评估，才能了解市场行情报价，才能给产品定价。

  如果没有这套评估系统，作为管理者就无法衡量员工是否对组织有利，而弊大于利的就考虑开除，而不是凭自己的主观想法。

  岗位价值=工作环境+劳动时间+技术上的含金量+工作强度+岗位责任+改良性+工作效果+产出效益+协同价值+人才培养+智慧提炼

  这个其实不难理解，往往工作环境越差，薪资待遇应该越高，像很多500强企业驻非洲办事处的员工薪资往往高国内同等岗位的员工2-5倍不等，讲的就是这个原理。

  一个996和007工作制的员工和一个每天工作8小时，周末双休的员工，薪资也肯定不同。

  像典型的996工作制的公司有腾讯、今日头条等互联网公司，还有华为这样的高科技企业。

  在很多企业的研发技术部门中，有需要攻克的重大技术难题，也有常规的技术问题等，在面对这一问题时候的技术上的含金量专业性，也会直接决定一个员工能否拿更高的薪酬待遇。

  尤其是一些生产线上的工人，每天做的是搬运大件器械或者模具，肢体所承受的力量远高于办公室的其他工作人员，这样的工作强度也值得拿到更高的薪资。

  在部门内或部门与部门之间的流程协同中，往往有的岗位所在的权重占比更大，比如在顾问式大客户销售过程中，解决方案工程师的角色权重最高，因为做的是最能直接决定结果的事情。

  很多传统企业在行业中往往越活越艰难，这其中很大因素是因为做惯了原有的工作方式，几十年来一直用同样的技术，而此时如果有人能够创新一些点，自然在组织内应得更高的待遇。

  对于绩效而言，高低的直接影响自然是工作的结果，无论这样的一个过程是漫长还是短暂，有结果的员工肯定应得更高的收益。

  我们用阿米巴的划小核算单价就能够评估出每个岗位的经营效益，其中岗位之间可通过内部交易获取虚拟收入，也可核算出成本，此时岗位产出效益高的岗位就能赢得更多的收益。

  在组织中，所有的岗位几乎都会涉及到一部分的协同，而协同过程中，能够更好的配合跨部门及上下游开展工作，最终高效产生结果的岗位，自然也能获得更高收益。

  此项更多是针对管理岗的，在自己执行之外，还能起到自己部门员工培养的角色，帮助公司的员工都能够成长起来，这样的管理者在组织中的价值必然高过普通员工。

  在组织内，很多时候员工的技能无法复制，还在于这些工作方法、经验、工具没有人去进行沉淀总结，若能够整理出来，变成行之有效的标准化手册，这样的人也是组织内不可或缺的人才。

  以上的11点最终会汇总成为一个得分表，作为管理者可根据每个月员工在表上的得分情况来确定在组织内的贡献值，我相信你会更为清晰开人的标准了。

  招聘工作责任重大，绝不仅仅是简单的把人从市场中招聘进来就完事大吉，需要把好人才筛查的第一道关口。

  从万千的简历中、从数百数十场的面试中筛查出公司需要的真正黑马。不仅工作技能符合，更主要的是价值观也要认同，唯有如此才能与公司在未来的市场拼搏中走的远、走的长久。

  应聘者最好是有长远的目标去做一份伟大的事业，能够有比较符合公司的价值观。所以在面试过程中，除了考核能力之外，价值观面试法也是必不可少的。

  如果没有做这块的评估，往往一个人的自身能力很强，但是到了组织以后，不愿意共享成果，没有团队合作精神，最终部门协同就差。

  个人能力分为两块，一个是策划能力，一个是执行能力，单一的某一方面的能力都不足以招到最合适的人，有的人策划能力强，但是考虑的不接地气，执行就打折扣；有的人执行能力强，但是没有经过系统思考，就导致漏洞百出。

  通过前期线上沟通，口碑的介绍，面试的结果我们来综合判断一个人是不是满足公司的标准，若符合的话也要经过试用期的验证，而通过验证的员工往往是能够最终符合标准要求的。

  我们从规划上要对高、中及基层的相应管理人才缺口进行规划与预测，并作出相应的能力评估后根据不同层级的人才使用差异化的策略。

  ①潜力股培养：对入司不久但具备发展潜质的潜力之星，从企业文化到专业能力再到经验积累进行全方位、多阶段的培养；

  ②中层管理培养：对于中层管理，根据不同的专业及项目能力，作个性化需求调整，从整个职业生涯规划的角度进行考虑；

  ③高层管理培养：针对企业高层，构建领导力模型，开展领导力测评，培养国际先进管理理念，并掌握国际先进管理工具及方法，成为能管理、善管理，能成为懂管理、懂经营、有战略前瞻性思考的高级管理人才；

  ④职业生涯升级：而在公司管理体系上，构建从“职业生涯—竞聘—薪酬—绩效—职业生涯”的循环式支持机制，从公司整体管理体系上为人才教育培训提供保障。

  ⑤教育方式升级：充分激发人才自我能动性，改变传统的“灌输式”教育方法，完成“从培训到培养”的转变，根据不同的人才层次采取不同的方式来进行培养。

  员工离职先进行本部门交接，交接要让员工签《离职交接单》和《交接物品清单》，然后是物品的交接，要匹配用人单位的规章制度操作，入职时就应该有物品接收确认单。

  本部门交接完之后，再进行关联部门挨个交接，每个部门交接均要有《交接单》、《物品清单》，与业务部门交接有业务交接，待办事项交接、业务资料交接，格外的注意外联交接等，然后是账务部门交接，员工与单位的因私借款，或是应收、应该支付的账款的催收。

  最后一步到人力资源部门，人资部门要全面核实审核工作，开具《离职证明》，最后进行结算。

  这里的结算主要是指，员工的加班费是否发放，年休假是否休完，如果没有休完，是发放加班费还是让员工休假等等，以免员工辞职后仲裁索要未休年休假的工资。

  企业应充分的利用信息化平台，建立员工离职风险预警机制。比如安排人力资源管理部门由专人负责分析和评估员工离职风险。

  按照风险管理理论，一般从风险识别、风险分析、风险控制、风险转移等环节进行管理。

  由于离职风险点可能成百上千，单纯靠人去管理很难管好，因此应借助信息化平台的快速查询检索功能，降低人工管理的工作强度。

  举例来说，通过建立风险监控图能够正常的看到哪一些原因的风险频次最高、哪些最低，那么就可按照重要性程度安排管控的力度。

  再如风险增长率图可以显示不同人员的离职风险上涨的速度，例如张先生近期离职风险增长很快，说明他主动离职风险很高，企业如果希望留用他，就要趁早主动采取一定的措施加以挽留。

  其次，规范离职面谈，不管是对辞退人员的解释，还是对自愿离职人员的挽留，其目的都是最好能够降低员工离职所造成的负面影响，消除他们的不满情绪，同时也明白他们对企业的真实看法和相关建议，这一些信息可能对改善企业的管理和工作有所帮助。

  如果有实在不好管理的那种强烈泄私愤的员工，可从民事、行政、刑事三方面着手。

  1、管理是一个不在于知而在于行的过程，每个场景都有标准化操作和个性化辅导，都需要深入实践去按部就班的完成。

  整个管理又是一个系统，环环相扣，某个环节的出现不是单一环节的问题，往往是系统问题没解决好所带来的延伸问题，因此我们要系统的来看管理的全局。

  2、管理者要全方面提升管理能力，不在于技术层面学的再多都是提升有限，永远提升表面，而是要提升道层面，如何提高个人提升管理的认识，提升对管理的觉悟。

  所有管理者的成长都不可逾越的坎，就是学会“开人”。害怕得罪人，一直做“烂好人”，最终损害的是团队和组织的利益。

  祝福所有的管理者都能真正克服人性的弱点，迎难而上，为了组织的最佳利益，及时开除那些能力和价值观都不合格的员工，让自己的管理能力慢慢的变优秀！